Manager, ce n'est pas corriger les défauts des gens

Je n'ai pas fondamentalement changé d'avis sur le management en quinze ans. J'ai surtout vu, au fil des années, combien certaines organisations pouvaient éloigner les managers de leur rôle.

J'ai managé des équipes commerciales, des consultants et des organisations opérationnelles, puis exercé des responsabilités de direction et d'entrepreneuriat. Ces différentes positions m'ont donné davantage de situations à observer, mais elles n'ont pas changé ma conviction de départ : un manager doit obtenir des résultats en créant les conditions permettant à son équipe de les produire.

Ce texte n'est pas un guide. Je n'ai pas cinq conseils pour devenir un meilleur manager.

Un manager est là pour obtenir des résultats

On ne recrute pas un manager pour tenir des réunions, remplir des tableaux ou faire de la médiation. On le recrute pour obtenir un résultat. C'est trivial, mais c'est souvent le premier point qu'on oublie. Le manager est le maillon qui traduit l'ambition de l'entreprise en une réalité concrète produite par une équipe.

Avoir une culture du résultat, c'est d'abord comprendre ce qu'on attend, le redire avec ses propres mots, le décomposer en objectifs clairs pour chaque membre de l'équipe, s'assurer que ces objectifs sont cohérents entre eux, et donner les moyens de les atteindre. Quand les moyens n'existent pas, le manager doit aller les chercher. Quand les objectifs sont déconnectés de la réalité, il doit les challenger. Et quand le résultat n'est pas là, il doit en assumer la responsabilité collective.

Le résultat du manager est, en grande partie, celui de son équipe. Cela peut sembler évident, mais ce constat simple change beaucoup de choses. Un manager dont l'équipe ne connaît pas clairement ses objectifs a déjà un problème de management. Il ne sert à rien de réclamer la performance si les personnes ne savent pas sur quoi elles sont jugées.

Il est normal qu'une entreprise fixe une stratégie et des objectifs. Le problème commence lorsqu'ils deviennent complètement descendants, sans discussion sur leur faisabilité ni sur les moyens nécessaires. Demander un résultat à un manager sans lui donner les moyens d'agir n'est pas de l'exigence. C'est parfois lui demander de produire un miracle.

Le phénomène des « managers Excel »

J'ai vu des organisations progressivement aspirer leurs managers vers le reporting, les tableaux de bord, les KPI, le contrôle, les réunions de suivi et la justification des écarts. Au point de les éloigner du terrain. Je ne dis pas cela avec mépris : le pilotage par les chiffres est indispensable. Mais il existe un point où il devient contre-productif.

Un manager peut parfaitement avoir connu le terrain auparavant, puis s'en être désynchronisé. Il devient un excellent lecteur des résultats sans être encore suffisamment acteur de leur production. J'appelle cela, avec prudence, le manager Excel. Ce n'est pas une insulte. C'est un constat : une entreprise peut finir par transformer ses managers en commentateurs des résultats plutôt qu'en acteurs capables de les produire.

Le problème n'est pas Excel. Le problème est la distance avec la réalité opérationnelle. Un manager qui ne voit plus ses clients, ne connaît plus les projets de son équipe et ne comprend plus les blocages du quotidien peut continuer à produire des analyses impeccables. Mais il ne produira plus le résultat. Concrètement, le manager n'aide plus à la réalisation des résultats, il relève les compteurs.

Un manager doit conserver une capacité d'engagement

Un manager ne doit pas seulement transmettre des demandes vers le bas. Certaines organisations produisent parfois un comportement où le manager ne s'engage plus lui-même et laisse les équipes porter l'engagement opérationnel. Il devient un intermédiaire entre une direction qui demande et des équipes qui exécutent. Pour moi, ce n'est pas du management.

Un manager doit prendre position, arbitrer, s'engager, défendre un choix et protéger son équipe lorsque c'est nécessaire. Protéger son équipe ne signifie pas s'opposer systématiquement à la hiérarchie. Le manager reste responsable de l'entreprise et de ses objectifs. Son rôle est précisément de faire tenir ensemble l'intérêt de l'entreprise, la réalité du client, la capacité de l'équipe et la performance.

Il doit aussi challenger son propre management lorsque les conditions de réussite ne sont pas réunies. Dire « c'est impossible » n'est pas une faiblesse. Dire « c'est possible, mais à ces conditions » est souvent un acte de management plus courageux et plus utile.

Ne pas déshumaniser le management

J'ai observé des managers considérer que les relations humaines fortes dans une équipe étaient presque un problème : trop d'affect, trop de proximité, difficulté supposée à arbitrer, perte supposée d'objectivité. Je ne suis pas d'accord avec cette vision. Déshumaniser une relation de management ne la rend pas plus professionnelle.

Je ne parle pas de devenir l'ami de tous ses collaborateurs. La frontière existe. Mais la confiance, la connaissance des personnes, la loyauté, les relations construites dans le temps et le sentiment d'appartenance à une équipe peuvent être des facteurs extrêmement puissants de performance. Une équipe qui se sent responsable les uns envers les autres va plus loin qu'une équipe qui se contente de suivre des consignes.

Une organisation peut casser ces liens humains en pensant professionnaliser le management, puis découvrir quelques années plus tard qu'elle doit reconstruire de la cohésion. On ne peut pas manager des gens comme des ressources interchangeables sans payer un prix, souvent invisible, mais mesurable sur la durée.

Arrêter de vouloir cloner les meilleurs

Les managers identifient parfois un collaborateur exceptionnel puis cherchent à transformer toute l'équipe pour qu'elle lui ressemble. Même méthode, même pitch, même comportement, mêmes réflexes, mêmes formations. Mais il n'existe pas de clone. Deux personnes peuvent atteindre le même niveau de performance avec des qualités totalement différentes.

Un excellent commercial très analytique n'est pas nécessairement meilleur qu'un excellent commercial très relationnel. Un consultant très méthodique et un consultant particulièrement intuitif peuvent tous deux produire une grande valeur. Le rôle du manager est de comprendre ce qui permet à chacun de réussir, pas de reproduire un modèle unique.

Le cas des quatre personnes que tout le monde voulait sortir

En prenant une fonction de direction commerciale, je me suis vu désigner plusieurs personnes dont le départ semblait pratiquement décidé. Le message était, en substance : celui-ci ne convient pas, celui-là non plus, ils doivent sortir.

Quatre personnes étaient ciblées. Pour l'une d'elles, la situation était déjà trop avancée. Pour les trois autres, j'ai demandé deux mois avant de prendre une décision. Deux mois pour les regarder travailler autrement, comprendre ce qu'elles savaient réellement faire et modifier les conditions dans lesquelles elles évoluaient.

Ces trois personnes sont devenues les trois meilleurs commerciaux de l'équipe et ont atteint des niveaux de performance historiques pour l'entreprise.

Je ne raconte pas cela pour dire que j'ai sauvé trois personnes parce que je suis un manager exceptionnel. La leçon est différente. L'organisation s'acharnait essentiellement sur leurs faiblesses. Elle essayait de corriger ce qu'ils ne faisaient pas comme les autres. En changeant le regard porté sur eux, en libérant leurs forces et en créant les conditions leur permettant de les exploiter, leur potentiel est devenu visible.

On avait des pépites et on consacrait l'essentiel de l'énergie managériale à leurs défauts.

Le rôle d'un manager n'est pas de fabriquer des collaborateurs sans défaut. Il est de construire une équipe capable de produire un résultat exceptionnel avec des individus qui ont chacun des forces et des faiblesses.

Manager les forces sans ignorer les faiblesses

Je ne dis pas qu'il faut ignorer tous les défauts. Certaines faiblesses doivent être corrigées lorsqu'elles mettent l'équipe en difficulté, empêchent le collaborateur d'exercer correctement son métier, créent un risque ou empêchent l'atteinte du résultat. Il y a des lignes rouges.

Mais un manager doit aussi savoir arbitrer son énergie. Il peut être contre-productif d'investir énormément de temps pour faire passer quelqu'un de médiocre à moyen sur un sujet où il n'aura jamais de véritable avantage, alors qu'il pourrait devenir exceptionnel en développant une force déjà présente.

Le management ne consiste pas à rendre tout le monde moyen partout. Le manager peut parfois organiser l'environnement autour d'une personne afin de compenser certaines faiblesses et exploiter une compétence exceptionnelle. C'est un choix d'intelligence collective.

Exigence et pression ne sont pas la même chose

Je crois fortement à la culture du résultat. Je ne défends donc pas un management confortable où l'on renonce à l'exigence. Un manager peut fixer un objectif élevé, demander beaucoup, suivre précisément le résultat et être exigeant sur les engagements sans instaurer une pression permanente.

L'exigence repose sur la clarté, la responsabilité, les moyens, le suivi et la confiance. La pression permanente, elle, peut simplement transmettre vers le bas l'anxiété de l'organisation. Le rôle d'un manager n'est pas de transformer la pression qu'il reçoit en pression qu'il transmet.

Les équipes supportent l'exigence quand elle est juste et expliquée. Elles s'essoufflent quand elle se confond avec la peur, l'incertitude permanente ou l'idée qu'on ne leur donnera jamais les moyens de réussir.

Le salaire compte

J'ai entendu, pendant des années, certaines approches RH donner l'impression que la rémunération devenait presque secondaire par rapport au bien-être, à la cohésion, au sens, à l'ambiance ou à la qualité de vie au travail. Je considère que c'est une erreur de les opposer. Tous ces éléments comptent. Mais le salaire compte aussi. Beaucoup.

Le travail est également un contrat économique. Et plus encore dans les environnements où l'on demande une forte culture de la performance. Si une entreprise souhaite une culture du résultat, elle doit accepter qu'une partie de cette réussite soit aussi partagée avec ceux qui la produisent.

J'ai toujours assumé que les meilleurs performeurs de mes équipes puissent être très bien rémunérés. Dans mes équipes commerciales, ceux qui dépassaient largement leurs objectifs pouvaient aussi devenir ceux qui gagnaient le plus. Ce n'est pas une obsession de l'argent. C'est une cohérence du système.

Une conviction qui n'a pas changé en quinze ans

Je ne terminerai pas par « voilà ce que quinze ans de management m'ont appris ». Ce serait faux. Je pensais déjà ainsi lorsque je manageais. J'ai construit mon management autour de ces convictions : le résultat, la responsabilité, les moyens, l'humain, la confiance, les forces individuelles, la rémunération liée à la performance et l'engagement du manager.

Et je pense toujours la même chose aujourd'hui. Ce que les années ont surtout apporté, c'est davantage d'exemples montrant ce qui se passe lorsque les organisations oublient ces principes.

Je ne pense pas fondamentalement différemment du management aujourd'hui qu'il y a quinze ans. J'ai simplement vu davantage de situations confirmer cette conviction : la performance et l'humain ne sont pas deux choix opposés. Le travail du manager consiste précisément à faire fonctionner les deux ensemble.

Le rôle d'un manager n'est pas de fabriquer des collaborateurs sans défaut. Il est de construire une équipe capable de produire un résultat exceptionnel avec des individus qui ont chacun des forces et des faiblesses.