J'ai créé des entreprises, développé des activités et vécu de l'intérieur les caps où l'organisation ne suit plus le rythme du marché. J'interviens auprès de dirigeants de PME et d'ETI, à Lyon et plus largement en France, sur des problématiques de croissance, de structuration commerciale et de développement de nouveaux marchés.
Situations
Faire évoluer l'organisation au rythme du chiffre d'affaires : équipe de direction, délégation, processus, recrutement et pilotage, sans perdre la vitesse qui a permis la croissance.
Ce qui a permis d'arriver ici ne permet pas toujours d'aller plus loin : rôles, processus, pilotage et rythme de décision doivent changer d'échelle.
Repartir du positionnement et de l'offre avant de parler d'activité commerciale : à qui vend-on, quelle valeur, à quel prix, avec quelle promesse tenable.
Identifier où la marge se perd : mix d'offres, segments servis, coût réel de délivrance, concessions commerciales devenues des standards.
Transformer une réussite individuelle en méthode d'entreprise : segmentation, discours, process, montée en compétence et pilotage partagé.
Cadrer l'hypothèse, dimensionner l'investissement, définir les critères de succès et le moment où l'on accélère · ou l'on renonce.
Structurer une vraie approche grands comptes : cartographie des décideurs, plans de compte, valeur apportée dans la durée.
La croissance ne se décrète pas : elle s'organise.
Approche
Avant d'ajouter de l'effort commercial, on vérifie que l'offre, le ciblage et le prix permettent une croissance rentable.
Le juste niveau de process : assez pour rendre la performance reproductible, pas au point d'étouffer l'énergie commerciale.
Une accélération n'est utile que si l'entreprise sait la livrer. Le développement commercial et l'organisation avancent ensemble.
Quelques indicateurs réellement utilisés, un rythme de revue tenu, des décisions prises sur des faits plutôt que sur des impressions.
Exemples d'interventions
Questions fréquentes
Généralement quand la croissance ne dépend plus du dirigeant seul : plusieurs commerciaux, plusieurs offres, plusieurs marchés, et un pilotage devenu impossible à tenir de tête. C'est aussi le moment où l'écart entre les meilleurs vendeurs et les autres devient coûteux.
Le sujet ne vient pas nécessairement du niveau d'effort commercial. Il peut venir de l'offre, du positionnement, du ciblage, du prix, de l'organisation commerciale ou de la capacité de l'entreprise à délivrer ce qu'elle vend. L'intérêt est précisément de distinguer le problème d'activité du problème de modèle.
Recruter davantage n'est pas toujours la première réponse. Si les rôles, les segments, le processus commercial ou les moyens de pilotage sont flous, un recrutement supplémentaire peut amplifier les difficultés existantes. Il est souvent utile de clarifier d'abord le cadre dans lequel les nouveaux commerciaux devront réussir.
En séquençant : préciser la proposition de valeur pour ce marché, dimensionner l'effort, isoler ce qui doit être testé, et définir à l'avance les critères d'arrêt ou d'accélération. La croissance rentable se joue autant dans ce qu'on refuse que dans ce qu'on lance.
Oui, car les deux sont liés. Une accélération commerciale qui n'est pas absorbée par la production, le support ou le pilotage détruit de la marge et de la confiance client.
Un échange suffit souvent à identifier si le sujet est commercial, organisationnel ou stratégique · et par où commencer.
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