« Nous avons grandi, mais notre organisation doit maintenant évoluer. »
Ce qui a permis d'arriver ici ne permet pas toujours d'aller plus loin : rôles, processus, pilotage et rythme de décision doivent changer d'échelle.
Grandir est une chose. Tenir la croissance en est une autre.
J'ai créé des entreprises, développé des activités et vécu de l'intérieur les caps où l'organisation ne suit plus le rythme du marché. J'interviens auprès de dirigeants de PME et d'ETI, à Lyon et plus largement en France, sur des problématiques de croissance, de structuration commerciale et de développement de nouveaux marchés.
Situations
Ce que me disent les dirigeants qui veulent passer un cap.
« Notre développement commercial plafonne et nous devons revoir notre modèle. »
Repartir du positionnement et de l'offre avant de parler d'activité commerciale : à qui vend-on, quelle valeur, à quel prix, avec quelle promesse tenable.
« La croissance se fait, mais la rentabilité ne suit pas. »
Identifier où la marge se perd : mix d'offres, segments servis, coût réel de délivrance, concessions commerciales devenues des standards.
« Nos performances commerciales dépendent de quelques personnes. »
Transformer une réussite individuelle en méthode d'entreprise : segmentation, discours, process, montée en compétence et pilotage partagé.
« Nous voulons ouvrir un nouveau marché mais nous hésitons. »
Cadrer l'hypothèse, dimensionner l'investissement, définir les critères de succès et le moment où l'on accélère · ou l'on renonce.
« Nos comptes stratégiques ne se développent pas assez. »
Structurer une vraie approche grands comptes : cartographie des décideurs, plans de compte, valeur apportée dans la durée.
La croissance ne se décrète pas : elle s'organise.
Approche
Le modèle d'abord, l'effort ensuite.
- 01
Repartir du modèle, pas de l'activité
Avant d'ajouter de l'effort commercial, on vérifie que l'offre, le ciblage et le prix permettent une croissance rentable.
- 02
Structurer sans bureaucratiser
Le juste niveau de process : assez pour rendre la performance reproductible, pas au point d'étouffer l'énergie commerciale.
- 03
Aligner croissance et organisation
Une accélération n'est utile que si l'entreprise sait la livrer. Le développement commercial et l'organisation avancent ensemble.
- 04
Installer le pilotage
Quelques indicateurs réellement utilisés, un rythme de revue tenu, des décisions prises sur des faits plutôt que sur des impressions.
Exemples d'interventions
Les sujets sur lesquels j'interviens le plus souvent.
Stratégie de croissance
- · Définition d'une stratégie de croissance
- · Création et évolution d'offres
- · Ouverture de nouveaux marchés
- · Croissance rentable et arbitrages de mix
Organisation commerciale
- · Structuration d'une organisation commerciale
- · Développement de comptes stratégiques
- · Accompagnement des équipes commerciales
- · Pilotage de la performance commerciale
Passage de cap
- · Organisation de la croissance
- · Évolution des processus
- · Structuration d'équipes
- · Amélioration de la performance opérationnelle
Questions fréquentes
Ce que les dirigeants me demandent avant d'engager un échange.
Quand structurer sa direction commerciale ?
+
Généralement quand la croissance ne dépend plus du dirigeant seul : plusieurs commerciaux, plusieurs offres, plusieurs marchés, et un pilotage devenu impossible à tenir de tête. C'est aussi le moment où l'écart entre les meilleurs vendeurs et les autres devient coûteux.
Pourquoi notre développement commercial plafonne-t-il alors que le marché existe ?
+
Le sujet ne vient pas nécessairement du niveau d'effort commercial. Il peut venir de l'offre, du positionnement, du ciblage, du prix, de l'organisation commerciale ou de la capacité de l'entreprise à délivrer ce qu'elle vend. L'intérêt est précisément de distinguer le problème d'activité du problème de modèle.
Faut-il recruter des commerciaux ou revoir l'organisation ?
+
Recruter davantage n'est pas toujours la première réponse. Si les rôles, les segments, le processus commercial ou les moyens de pilotage sont flous, un recrutement supplémentaire peut amplifier les difficultés existantes. Il est souvent utile de clarifier d'abord le cadre dans lequel les nouveaux commerciaux devront réussir.
Comment ouvrir un nouveau marché sans déstabiliser l'existant ?
+
En séquençant : préciser la proposition de valeur pour ce marché, dimensionner l'effort, isoler ce qui doit être testé, et définir à l'avance les critères d'arrêt ou d'accélération. La croissance rentable se joue autant dans ce qu'on refuse que dans ce qu'on lance.
Intervenez-vous aussi sur l'organisation, pas seulement sur le commercial ?
+
Oui, car les deux sont liés. Une accélération commerciale qui n'est pas absorbée par la production, le support ou le pilotage détruit de la marge et de la confiance client.
Votre croissance mérite un regard extérieur.
Un échange suffit souvent à identifier si le sujet est commercial, organisationnel ou stratégique · et par où commencer.
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