« J'envisage de céder mon entreprise, mais je ne sais pas si elle est prête. »
Regarder l'entreprise comme le fera un acquéreur : lisibilité des revenus, qualité du reporting, dépendance au dirigeant, solidité de l'organisation.
Une opération se prépare bien avant la première réunion.
Basé à Lyon, j'interviens auprès de dirigeants de PME et d'ETI, partout en France, qui préparent une cession, une acquisition ou une opération de M&A, en complément de leurs conseils juridiques, financiers et comptables. Ces moments se jouent autant dans l'organisation et l'exécution que dans les documents.
Situations
Ce que vivent les dirigeants avant, pendant et après.
« Nous préparons une levée et devons structurer notre modèle. »
Mettre en cohérence le récit stratégique et la réalité opérationnelle : offres, récurrence, indicateurs, trajectoire crédible.
« Une opportunité d'acquisition se présente et je dois la lire vite. »
Une lecture stratégique et opérationnelle rapide : ce que la cible apporte réellement, ce qu'elle coûtera à intégrer, ce qui peut casser.
« La due diligence va mobiliser toute mon équipe. »
Organiser la charge, préparer les réponses, protéger l'exploitation et éviter que l'entreprise ne s'arrête pendant l'opération.
« L'opération est signée, et maintenant tout commence. »
Accompagner l'intégration : gouvernance, équipes, priorités des premiers mois, et respect de ce qui faisait la valeur de l'entreprise.
Ce qui se négocie le jour de l'opération a été construit des mois plus tôt.
Approche
Le rôle d'un dirigeant dans une opération.
- 01
Préparer très en amont
La valeur se construit avant l'opération. Structuration des revenus, mise aux normes du reporting, clarification de l'organisation : ce travail ne se rattrape pas en pleine négociation.
- 02
Compléter, jamais remplacer, vos experts
Les avocats, experts-comptables, banquiers d'affaires et conseils financiers portent leurs domaines réglementés. J'apporte le regard du dirigeant sur la stratégie, l'organisation et l'exécution.
- 03
Protéger l'entreprise pendant le processus
Une opération consomme une énergie considérable. Le rôle est aussi de garder l'entreprise en marche et l'équipe alignée pendant cette période.
- 04
Préparer le dirigeant et le management
Une opération est une épreuve personnelle autant qu'un dossier. Anticiper les rôles, les postures et le calendrier d'information évite beaucoup de dégâts.
Périmètre d'intervention
Un rôle précis, clairement délimité.
J'interviens sur les dimensions stratégiques, organisationnelles et opérationnelles d'une opération. Les sujets juridiques, fiscaux, comptables et financiers restent traités par les professionnels compétents qui accompagnent le dirigeant.
Avant l'opération
- · Préparation amont d'une vente, d'une levée ou d'une acquisition
- · Structuration de l'organisation et des revenus
- · Mise aux normes du reporting et des indicateurs
- · Réduction de la dépendance au dirigeant
Pendant l'opération
- · Accompagnement opérationnel des phases de due diligence
- · Lecture stratégique d'une opportunité
- · Préparation du dirigeant et du management
- · Maintien du pilotage de l'activité
Après l'opération
- · Intégration post-acquisition
- · Gouvernance et priorités des premiers mois
- · Alignement des équipes et des offres
- · Sécurisation de l'exécution du plan
Questions fréquentes
Ce que les dirigeants me demandent avant d'engager un échange.
Comment préparer son entreprise avant une cession ?
+
En s'y prenant suffisamment en amont. Selon la maturité de l'entreprise, quelques mois peuvent suffire pour une société déjà très structurée, tandis que d'autres situations nécessitent un ou plusieurs exercices pour faire évoluer durablement le reporting, l'organisation, les revenus ou la dépendance au dirigeant.
Êtes-vous banquier d'affaires, avocat ou expert-comptable ?
+
Non, et c'est important. Je n'exerce aucune activité juridique, comptable ou de conseil financier réglementé. J'interviens comme dirigeant, sur le volet stratégique et opérationnel, en complément des experts qui portent la structuration juridique, fiscale et financière de l'opération.
À quel moment vous impliquez-vous dans une opération ?
+
Avant, pendant et parfois après. Avant pour préparer l'entreprise et le management. Pendant pour soutenir le dirigeant dans la charge opérationnelle de la due diligence. Après pour l'intégration, lorsque c'est pertinent.
Comment ne pas dégrader l'activité pendant une opération ?
+
En protégeant l'exploitation : un dirigeant absorbé par un processus de cession ou d'acquisition laisse mécaniquement des trous dans le pilotage. On répartit les rôles, on cadre les sollicitations et on garde une équipe concentrée sur le business.
Que regarder dans une opportunité d'acquisition ?
+
Au-delà des chiffres : la réalité de l'organisation, la dépendance aux personnes clés, la compatibilité des modèles et la capacité réelle de l'entreprise à intégrer la cible sans casser ce qui fonctionne.
Comment préparer le management à une opération ?
+
En anticipant : qui sait quoi, quand, et avec quel discours. Une équipe de direction non préparée découvre l'opération au pire moment, ce qui pèse ensuite sur la confiance et sur la valeur.
Une opération se prépare en toute confidentialité.
Si une cession, une levée ou une acquisition se profile, l'échange le plus utile est celui qui a lieu le plus tôt possible.
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